Vendre l'agilité aux décideurs ?


Sujet de réflexion - Comment vendre l'agilité à mes clients ? à mes dirigeants ?


L'objectif de cette page est de collecter un maximum d'idées afin de préparer la soirée du 05/10/2010. N'hésitez pas à mettre ici tout ce que vous avez en tête.

"Vendre" doit être compris dans le sens de "faire adopter" ou "budgétiser".
=> Pourquoi et comment faire adopter l'agilité à mes clients ? à mes dirigeants ?

Faut-il distinguer mes dirigeants de mes clients ?
Pros (oui)
- les clients sont en dehors de l'entreprise, explicitement payeurs, sensibles à la concurrence, difficilement disponibles (temps, géographie,...)
- les dirigeants sont dans l'entreprise, implicitement payeurs, peu sensibles à la concurrence, a priori disponibles ; la démarche aura un impact sur les clients
Cons (non) ;
- si les dirigeants se comportent en stricts clients : mise en concurrence d'équipes, budgétisation fine des projets,...

Faut-il distinguer Editeur Logiciel vs SSII ?
Pros (oui)
- Les petits clients de l'éditeur logiciel n'ont bien souvent pas la vision des méthodes utilisées ; mode d'engagement et facturation ne sont (a priori) pas impactés par l'agilité.
- L'agilité va impacter le mode d'interaction SSII / client : engagements, facturation, ...
Cons (non) ;
-

Principe de la démarche de réflexion
  • Identifier les profils clients/dirigeants visés : il est surtout important d'identifier ici les responsabilités et les sensibilités de ces profils.
  • Lister tout ce qui est inconfortable/confortable en termes de projets aujourd'hui pour ces profils
  • Recouper avec les valeurs agiles et évaluer les facteurs d'adoption :
    • Quelles craintes (freins) à lever ?
    • Quels progrès (accélérateurs) à faire valoir ?
  • Construire une démarche dans le temps
  • Etre attentifs aux premiers succès qui permettront de lever de nouveaux freins
  • Conclusion et points à mettre en valeur

Les valeurs Agiles/Lean Entrepreneur
Rappel des valeurs :
  • Manifeste Agile,
    1. (1) INDIVIDUS & INTERACTIONS > outils & processes
    2. (2) LOGICIEL OPERATIONNEL > documentation exhaustive
    3. (3) COLLABORATION DES CLIENTS > négociation de contrat
    4. (4)GERER LE CHANGEMENT > suivre un plan
  • Lean Entrepreneur
    • Team vision and discipline over individuals and interactions
    • Validated learning over working software 
    • Customer discovery over customer collaboration
    • Initiating change over responding to change
Avant de nous pencher sur le COMMENT, mettons en relation les valeurs agiles avec POURQUOI vendre l'agilité ?
La liste ci-dessous présente les problématiques potentielles en l'absence d'implémentation des valeurs agiles.

(1) INDIVIDUS & INTERACTIONS > outils & processes
  • sentiment de fonctionnarisation des équipes
  • omniprésence des activités de définition / redéfinition de processes
  • achat d'outils onéreux sous-utilisés
  • sentiment de manque de communication dans les équipes, d'isolement de certains collaborateurs
(2) LOGICIEL OPERATIONNEL > documentation exhaustive
  • la documentation volumineuse (donc coûteuse) n'est pas en phase avec le produit
  • le logiciel n'est pas opérationnel aux dates fixées
  • la qualité du logiciel est régulièrement remise en cause
  • le logiciel n'est pas suffisamment intégré, les temps d'intégration explosent
(3) COLLABORATION DES CLIENTS > négociation de contrat
  • sentiment de travailler en porte-à-faux du besoin client réel
  • dépense de temps et d'énergie sur les termes de contrat plus que sur la bonne orientation du logiciel pour répondre au besoin et apporter de la valeur ajoutée
  • sentiment de ne pas prendre en compte le besoin client
  • sentiment de ne pas créer de valeur ajoutée
(4) GERER LE CHANGEMENT > suivre un plan
  • sentiment d'être contraint par des choix technologiques, d'architecture, d'interdépendance de tâches
  • sentiment de manque de maîtrise du projet en cours
Profils

Cette section identifie des profils dirigeants et clients. Pour chaque profil sont identifiés (1) des zones de confort/inconfort (2) les impacts de l'agilité pour le profil en termes de freins et d'accélérateurs.

Profils dirigeants
  • PDG
    • Cf An executive Scrum team
    • Responsable de la rentabilité/capitalisation de l'entreprise
    • Il doit décider et trancher en fonction des conditions externes : actionnariat, marché, concurrence, actualité, .... et internes : évolution des ressources, ...
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Disposer de roadmap toutes tracées (Produits/Versions/Dates) - Visibilité long terme
        • Comprendre les risques à un instant t
      • Inconfortable
        • L'incapacité à appréhender ce que sont capables de délivrer les ressources de l'entreprise
        • Le glissement perpétuel de la roadmap
        • Une vision insuffisante de l'entreprise et des équipes sur le marché, les technos, ...
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Freins
        • L'adoption de la démarche peut être un différenciateur négatif pour la société, les clients ayant eux-même une faible image de l'agilité ; nécessité d'aller évangéliser.
        • Nécessite dans tous les cas un suivi et une communication rapprochée plus importants avec actionnariat, marché, clients, etc.
        • Le mode de décision tardif, la perception d'un manque d'engagement sur le long terme est vu comme une incompétence des équipes.
      • Accélérateurs
        • L'adoption de la démarche peut être un différenciateur positif pour la société, les clients s'intéressant eux-mêmes à l'agilité.
        • Les clients eux-mêmes demandent des engagements priorisés, une visibilité sur les fonctions/améliorations à suivre.
        • L'activité de la R&D devient enfin visible, voire compréhensible.
        • Meilleure maîtrise des engagements de dépense en fonction de la valeur ajoutée créée.
  • Directeur Financier
    • Cf Discussing Agile With a CFO,
    • Responsable des prévisions, reporting, analyse, gestion des risques en matière de finance
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Disposer de budgets établis précisément sur un an et qui ne varient plus.
      • Inconfortable
        • Les nouvelles demandes qui ne sont pas prévues au budget.
        • Les changements de plan
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Freins
        • Difficulté à évaluer les revenus financiers à long terme ; modèle économique à préciser.
        • Dans certains cas, augmentation prohibitive des frais de post-it, jeux de poker, ... ;-)
      • Accélérateurs
        • L'activité de la R&D devient enfin visible, voire compréhensible !
        • Meilleure maîtrise des engagements de dépense en fonction de la valeur ajoutée créée.
        • Meilleure gestion des coûts cachés liés aux arrivées / départs de personnel.
        • Le concept de vélocité / rendement d'une équipe, et la possibilité de l'utiliser dans les décisions stratégiques de l'entreprise
        • Les investissements de la R&D (outils, logiciels, ...) sont mieux mûris et ont un meilleur ROI
  • Directeur Commercial / Equipe Commerciale
    • Payé à la marge, il est très sensible aux gains d'une vente
    • Il a des objectifs ciblés mais aussi définis par rapport à une tranche => comprend la variabilité.
    • Sensible au fait de pouvoir construire "de belles histoires" pour ses prospects / clients en appui à la vente : méthodologie R&D, caractéristiques produit, nouvelles fonctions, ...
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • La vente rapide, avec une forte marge, à long terme, avec de la récurrence, de fonctionnalités exprimées furtivement par le client.
        • L'engagement rapide de la R&D sur les fonctionnalités vendues.
      • Inconfortable
        • Les glissements de la roadmap et de la disponibilité du produit
        • L'absence de "belle histoire" à présenter aux clients en appui à la vente
        • Le manque de vision sur les fonctions à venir
        • La non qualité remontée par les clients
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Freins
        • L'engagement/visibilité long terme sont difficiles à obtenir.
        • Nécessité de comprendre de manière plus approfondie le besoin client
        • Nécessité d'ajuster les demandes à l'organisation des équipes et à leur capacité d'action
      • Accélérateurs
        • Visibilité du produit en cours de développement permet de valider en clientèle, construire de "belles histoires" en appui de la vente
        • Construction progressive d'un climat de confiance avec le client
  • Directeur Marketing
    • Responsable du bien fondé des projets par rapport au marché
    • Responsable de la présentation et de la diffusion des projets sur le marché
    • Sensible à la démarcation positive vis à vis de la concurrence : fonctions innovantes, performance, ...
    • Sensible à la démarcation négative vis à vis de la concurrence
    • Sensible à la perception client du produit : ergonomie, ROI, ...
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Obtention rapide de dates de dispo de la R&D sur des besoins marchés intrinsèquement flous
        • Capacité à valider un concept produit auprès du marché
      • Inconfortable
        • Les glissements de la roadmap
        • L'absence de "belle histoire" à présenter à clients, partenaires, medias...
        • Le manque de vision long terme sur la disponibilité des fonctions à venir
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Freins
        • Pas d'engagement sur une date de disponibilité long terme de la part de la "technique"
        • Nécessité de préciser le besoin (pour qui ? dans quel but ?), de le prioriser, de trancher, de choisir
      • Accélérateurs
        • Visibilité du produit en cours de développement : capacité à démontrer (clients / prospects) et valider l'adéquation du produit au marché / besoin.
        • Construction progressive d'un climat de confiance avec le marché
  • Directeur Technique
    • Responsable de la qualité des projets : respect des engagements (coûts, délais, contenu)
    • Responsable de l'innovation
    • Recherche la diminution des coûts et l'augmentation de la compétence
    • L'agilité nécessite de modifier la chaîne d'engagement traditionnelle :
      • Sans agilité : engagement sur un produit fini à la date d (long terme - trimestre, semestre, années) ;
      • Agilement : engagement régulier sur une liste de besoins priorisés ; engagement sur un produit fini à la date d (très court terme - semaines)
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Satisfaire les demandes du commerce et du marketing
        • Fixer des objectifs long terme aux équipes
        • Investir dans des outils reflétant la performance des équipes
        • Pouvoir afficher un tableau de bord avec tous les indicateurs au vert
      • Inconfortable
        • Gérer l'insatisfaction des services commerce, marketing
        • Justifier le retard des projets
        • Découvrir la non qualité
        • Subir le turnover des équipes
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Freins
        • Nécessité de s'engager à long terme sans s'engager (double jeu...tranquillité moindre)
        • Ou nécessité de convaincre les donneurs d'ordre de changer les règles d'engagement (tranquillité moindre...)
        • Perte perçue d'autorité et de maîtrise des équipes
        • Perte perçue de temps en réunions à toute l'équipe
        • Perte d'efficacité perçue : nécessité de repenser des architectures qui auraient pu l'être dès le départ du projet
      • Accélérateurs
        • Gestion intégrée du packaging produit (installeurs, ...)
        • Réduction des risques de "développer pour rien"
        • Visibilité du produit en cours de développement : capacité à démontrer l'avancement plus qu'à le calculer
        • Visibilité des processes et du fonctionnement des équipes pour les autres services / clients
        • Meilleure capacité à innover
        • Amélioration continue des pratiques
        • Construction progressive d'un climat de confiance autour de la capacité à délivrer
  • Directeur Ressources Humaines
    • Responsable de la gestion des ressources dans l'entreprise
    • Comprends le leadership et l'importance de travail en groupe et donc les capacités de communication nécessaires
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Fixer des objectifs individuels moyens / longs termes
      • Inconfortable
        • Ne pas pouvoir évaluer les objectifs individuels en raison de l'évolution des contextes
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Freins
        • Nécessite de trouver de nouveaux modes d'évaluation / reconnaissance des collaborateurs
      • Accélérateurs
        • Effet entrainant : Des équipes épanouies et de plus en plus compétentes attirent les compétences et facilitent la gestion RH
Ci-dessus, on notera qu'une partie de ce qui est le + confortable dans le court-terme, crée l'inconfort du long-terme.

Profils clients

  • Maître d'ouvrage
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Couverture totale des exigences initiales
        • Mise à jour des exigences en cours de projet
        • Utilisateurs satisfaits, produit conforme aux attentes
        • Réactivité et souplesse de la MOE
        • Soutien des sponsors sur le projet
      • Inconfortable
        • Gestion d'exigences contradictoires
        • Retard sur le planning
        • Manque d'adoption des utilisateurs
        • Surprises de dernière minute lors de la recette
        • Cycle de validation et organigramme des autorités complexes
    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Accélérateurs
        • Visibilité/Feedback
        • Support du changement
        • Communication aux utilisateurs
        • Tests au plus tôt
      • Freins
        • Traçabilité des exigences
        • Définition de la priorité
        • Documentation éparpillée
        • Métriques de performances et d'avancement relatives (notamment l'appréciation à sa juste valeur de l'utilité de la vélocité)
        • Engagements forts : communication avec les équipes, proximité, réactivité
  • Acheteur / Directeur Financier
    • Zone de confort du profil
      • Confortable
        • Engagement forfaitaire du prestataire (MOE)

      • Inconfortable
        • Avenants
        • Augmentation des enveloppes budgétaires

    • Impacts de l'agilité pour le profil
      • Accélérateurs
        • Agilité des lignes budgétaires du porte-feuille de projet
        • Contractualisation souple et avantageuse

      • Freins
        • Contractualisation agile inconnue

  • Responsable Technique / Maître d'œuvre
    • Zone de confort du profil
    • Impacts de l'agilité pour le profil
  • Utilisateurs
    • Zone de confort du profil
    • Impacts de l'agilité pour le profil

Autres profils

Cette section aborde les profils sous un angle "psychologique". Elle est à compléter.
  • Créatif
    • Se focalise sur la quantité d'éléments qu'il va générer, créer.
    • N'a pas obligatoirement une vision de la valeur d'une fonctionnalité pour l'utilisateur.
    • Il peut considérer obligatoire de passer une durée conséquente sur des tâches qui ne génèrent pas de valeur visible pour le non initié.
Synthèses des freins / accélérateurs

 Freins
Accélérateurs
Image (bricolage, manque de rigueur, manque d'engagement long terme...)
Pas d'engagement long terme
Pas de visibilité sur la disponibilité des fonctionnalités souhaitées
Travail plus important de compréhension du besoin
Rigidité dans la prise en compte priorisée des besoins
Perte d'autorité/contrôle sur les équipes
Perte de temps en réunions
Perte d'efficacité du fait d'avoir en permanence un produit fini
Nécessité de trouver de nouveaux mode d'évaluation / reconnaissance
(to be continued)
Image (dynamisme, innovation, communication, rigueur)
Produit "opérationnel"/démontrable en permanence
Evolutions régulières avec adaptation au besoin
Moins de dépenses inadaptées dans les projets
Moins de dépenses inadaptées dans les outils
Les clients apprécient la transparence des choix produits et des processes
Meilleure compréhension du "rendement" de la R&D
Amélioration continue des pratiques
Elévation du niveau de CONFIANCE entre tous les acteurs
Effet entraînant sur les RH
(to be continued)
 

L'adoption par dirigeants et clients se fera d'autant plus facilement en mettant en avant les accélérateurs, ... ET en levant les freins. La section suivante présente des discours à construire et des actions à mettre en place.

Lever les freins

  1. Image (bricolage, manque de rigueur, manque d'engagement long terme...) : l'agilité traduit la rapidité et la précision dans l'exécution de mouvements. En sport, cette agilité s'acquiert au travers de la rigueur et d'un long entraînement. De même en méthodologie agile, l'agilité s'acquiert au travers de l'utilisation rigoureuse et répétée des rôles, bonnes pratiques et des artefacts. Agilité <> Laxisme / Versatilité ! Dans ce sens, se recentrer sur le Manifeste Agile.
  2. Pas d'engagement sur les fonctions long terme : un frein qui ne manque pas d'apparaître, à lever impérativement. Quelques arguments : (1) le succès global d'un projet ne dépend pas seulement de sa fin à temps et dans les coûts. Il dépend aussi de son bon montage marketing et commercial => l'agilité aide dans ce sens en privilégiant le contact avec le client et l'obtention de réelle valeur ajoutée. (2) si des points long termes doivent être absolument validés (faisabilité), il doivent être inclus dans la Genèse du projet (itération 0 par ex...), (3) la méthodologie agile facilite la gestion des risques ; elle n'exclut pas un planning macro combiné à une gestion de risque (4) to be continued
  3. Pas de visibilité sur la disponibilité des fonctionnalités souhaitées :  avec le temps, la vélocité des équipes étant connue, il est tout à fait possible de donner une visibilité long terme de disponibilité. Celle-ci étant a priori "très réaliste" car issue de la performance réelle des équipes, elle peut être décevante. Regarder la réalité en face est aussi gage de réussite ;-)
  4. Travail plus important de compréhension du besoin : l'agilité permet à chaque acteur de se concentrer sur son coeur de métier, le client sur le QUI fera QUOI du produit à QUELLE FIN, et l'équipe projet sur le COMMENT. Ce travail, s'il est augmenté pour le client et pour l'équipe, est compensé par les gains par la suite en correction, maintenance, refonte, ...
  5. Rigidité dans la prise en compte priorisée des besoins : sur ce point, la parallélisation des développements, la repriorisation en cours de projet sont source de dispersion et de pertes financières.
  6. Perte d'autorité/contrôle sur les équipes : plus que perte d'autorité, il y a changement de type d'autorité - une autorité de fait qui se base sur la maîtrise d'un sujet (la valeur ajoutée, le besoin client pour le manager / product owner, la technique pour les développeurs), sur le respects des engagements mutuels mesurés et la capacité à s'améliorer.
  7. Perte de temps en réunions : à comparer avec les tâches qui n'avancent pas ou avancent dans la mauvaise direction faute de synchronisation et de communication, faute de bonne connaissance commune des sujets. Noter par exemple que Scrum définit un certain nombre de meetings dont la durée est clairement bornée.
  8. Perte d'efficacité du fait d'avoir en permanence un produit fini : cette perte sera compensée par le temps gagné en palabres avec commerce et marketing pour donner une visibilité sur la future fonction sans produit fini disponible, une date de dispo, etc. L'équipe apprenant en cours de projet, elle fera des choix meilleurs et travaillera plus efficacement sur les refactorisations que sur une conception waterfall from scratch.
  9. Nécessité de trouver de nouveaux mode d'évaluation / reconnaissance : par exemple, capacité à s'engager de manière réaliste et à tenir les engagements agiles en équipe, capacité à être reconnu dans l'équipe, capacité à faire vivre et à améliorer les méthodes.... évaluer le groupe et l'individu au service du groupe plus que la performance individuelle ; identifier et mettre en valeur les talents personnels.
Apprivoiser le temps

Lever les freins d'un passage à l'agilité ne se fait pas instantanément. Comment, dans le temps, mettre en place la démarche et lever les freins ?
  1. Identifier dans la société ce qui ne marche pas
  2. Se former / se documenter à l'agilité
  3. Comprendre si l'agilité est une solution aux problèmes identifiés
  4. Se former / se documenter à l'agilité
  5. Se fixer une implémentation rigoureuse de l'agilité (shu-ah-ri)
  6. Commencer petit : un nouveau projet, un sujet d'étude, un projet sans risque
  7. Post-mortem - comment s'améliorer ? l'implémentation de l'agilité a-t-elle été fidèle ?
  8. Renouveler l'expérience 
  9. Post-mortem
  10. Etendre l'expérience à de nouveaux projets
  11. Prendre le temps de résoudre 1 à 1 les problèmes et lever les réticences
Guetter les effets entraînants

Des effets entraînants doivent se produire à partir :
  • de l'élévation de la communication avec le client et intra équipe
  • de la visibilité de l'évolution des produits
  • de la tenue de plus en plus régulière des engagements... dans le long terme
  • de l'élévation de la compréhension du métier par chacun
  • to be continued


Ressources
Discussing Agile With a CFO,



Lister tout ce qui est dérangeant, non efficace aujourd'hui
- Livraison en bloc => impossibilité d'ajuster le tir en cours de projet
- Budget par projet => conséquent => entraine un cycle de décision important
- Formation des collaborateurs par bloc
- Adaptation des processus internes par blog fait peur => reprendre Stades de la mort annoncée Elisabeth Kübler-Ross .



Conclusions et points à mettre en valeur
- contrat agile
- pas de gestion du changement à définir en interne : appropriation au fil de l'eau
- variabilité
-


Création de la présentation
- Une ébauche a été créé ici. Veuillez les compléter s'il vous plait.









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